新入社員の理想の上司は現実離れ [大卒]
２０１５年４月２１日に産業能率大学が
産能マネジメントスクールの新入社員研修受講者を対象に調査した
『２０１５年度 新入社員の理想の上司』を発表しました。
２０１５年４月２１日付の産経新聞にも
『「理想の上司」、松岡修造が初トップなど大変動 女性は天海祐希Ｖ６も２位以下は様変わり』
という見出しで、記事が掲載されていました。
理想の男性上司１位には、松岡 修造さんが昨年６位から初めて選ばれました。
錦織 圭選手の大活躍により、師匠の松岡 修造さんの評価が急騰したことで、
日めくりカレンダー「まいにち、修造！」の売り上げもすごいことになっています。
それらの要素が影響したことは、間違いないでしょう。
理想の女性上司１位には、６年連続で天海 祐希さんが選ばれました。
ドラマやＣＭで演じた勝気な女性上司役が、おそらく影響していると思います。
２位には池上 彰さんとベッキーさん、３位にはイチロー選手と水卜 麻美アナ
が続きます。
その他に選ばれた人もテレビなど多数のメディアに登場しているお笑い芸人、
俳優・女優・タレントなどで、さながら好感度調査のような顔ぶれです。
「これだけ周囲に敵を作るのはおかしい」と思えるほど、女性上司を主人公
にしたドラマでは、攻撃的で男勝りなキャラクター設定がほとんどです。
現実に働いている女性で、こんな人は見かけません。
年齢を重ねていくと、芸能人で上司になってほしい人なんていません。
新入社員といっても、少し前まで学生だった人たちを対象に、理想の上司を
選ぶことに何の意味があるのかと思ってしまいます。
産能マネジメントスクールの新入社員研修受講者を対象に調査した
『２０１５年度 新入社員の理想の上司』を発表しました。
２０１５年４月２１日付の産経新聞にも
『「理想の上司」、松岡修造が初トップなど大変動 女性は天海祐希Ｖ６も２位以下は様変わり』
という見出しで、記事が掲載されていました。
理想の男性上司１位には、松岡 修造さんが昨年６位から初めて選ばれました。
錦織 圭選手の大活躍により、師匠の松岡 修造さんの評価が急騰したことで、
日めくりカレンダー「まいにち、修造！」の売り上げもすごいことになっています。
それらの要素が影響したことは、間違いないでしょう。
理想の女性上司１位には、６年連続で天海 祐希さんが選ばれました。
ドラマやＣＭで演じた勝気な女性上司役が、おそらく影響していると思います。
２位には池上 彰さんとベッキーさん、３位にはイチロー選手と水卜 麻美アナ
が続きます。
その他に選ばれた人もテレビなど多数のメディアに登場しているお笑い芸人、
俳優・女優・タレントなどで、さながら好感度調査のような顔ぶれです。
「これだけ周囲に敵を作るのはおかしい」と思えるほど、女性上司を主人公
にしたドラマでは、攻撃的で男勝りなキャラクター設定がほとんどです。
現実に働いている女性で、こんな人は見かけません。
年齢を重ねていくと、芸能人で上司になってほしい人なんていません。
新入社員といっても、少し前まで学生だった人たちを対象に、理想の上司を
選ぶことに何の意味があるのかと思ってしまいます。
採用にも「まさか」という坂がある [大卒]
誰がいい始めたのかわかりませんが、人生には３つの坂があるといいます。
３つの坂とは『上り坂』、『下り坂』、『まさかの坂』です。
１つ目の上り坂はすべてが好調で、何をやってもうまくいく時です。
２つ目の下り坂はスランプに陥って、何をやっても思い通りにならない時です
そして、３つ目の坂は“まさか”という坂です。
『まっさかさま』『魔坂』という人もいます。
「まさかこんな目に逢うとは思わなかった」
「まさかこんな男（女）とは思わなかった」
思いがけない落とし穴に落ちたり、予期せぬ出来事に見舞われるなど、
この“まさかの坂”は急に現れるそうです。
人生だけでなく、採用にも３つの坂があります。
『上り坂』の時には優秀な学生がエントリーしてきたり、内定辞退もなく
入社を迎えることができ、とてもスムーズに採用が行えます。
『下り坂』の時には合同企業説明会に行っても、自社のブースに学生が
来なかったり、応募者が少なかったり、内定辞退が相次ぐなど、
まったく採用がうまくいかない時期があります。
『まさかの坂』は、自社のイベントに参加して社員とも交流ができていた
学生が突然内定を辞退してきたり、入社日直前の内定辞退など
思いがけないことが起きます。
学生側の事情だけでなく、業績の悪化によって採用活動の中止や、
最悪の場合、内定を取り消す事態が起きたりします。
『上り坂』の時に学生を多目に採用したり、『下り坂』の時には採用を
控えたり、採用人数を抑制するなどの対応を取ることでダメージを
最小限に抑えることができます。
『まさかの坂』は突然現れると言われているので、「おかしいな」と
思ったら動かないことがいいのかもしれません。
３つの坂とは『上り坂』、『下り坂』、『まさかの坂』です。
１つ目の上り坂はすべてが好調で、何をやってもうまくいく時です。
２つ目の下り坂はスランプに陥って、何をやっても思い通りにならない時です
そして、３つ目の坂は“まさか”という坂です。
『まっさかさま』『魔坂』という人もいます。
「まさかこんな目に逢うとは思わなかった」
「まさかこんな男（女）とは思わなかった」
思いがけない落とし穴に落ちたり、予期せぬ出来事に見舞われるなど、
この“まさかの坂”は急に現れるそうです。
人生だけでなく、採用にも３つの坂があります。
『上り坂』の時には優秀な学生がエントリーしてきたり、内定辞退もなく
入社を迎えることができ、とてもスムーズに採用が行えます。
『下り坂』の時には合同企業説明会に行っても、自社のブースに学生が
来なかったり、応募者が少なかったり、内定辞退が相次ぐなど、
まったく採用がうまくいかない時期があります。
『まさかの坂』は、自社のイベントに参加して社員とも交流ができていた
学生が突然内定を辞退してきたり、入社日直前の内定辞退など
思いがけないことが起きます。
学生側の事情だけでなく、業績の悪化によって採用活動の中止や、
最悪の場合、内定を取り消す事態が起きたりします。
『上り坂』の時に学生を多目に採用したり、『下り坂』の時には採用を
控えたり、採用人数を抑制するなどの対応を取ることでダメージを
最小限に抑えることができます。
『まさかの坂』は突然現れると言われているので、「おかしいな」と
思ったら動かないことがいいのかもしれません。
今年は例年以上に内定辞退が大きな問題になる [内定]
今年の就活は３月に採用情報の広報が解禁され、各社一斉に採用活動が
スタートしました。
３月以前からインターンシップやプレエントリーの受付を行う企業もあり、
企業も大学も学生も手探りの状態が続いていましたが、今年は例年以上に
内定辞退が大きな問題になりそうです。
これまでは大手・有名企業の採用活動が一段落した後、中堅・中小・
ベンチャー企業が採用活動をスタートさせていました。
『内定を得ていない学生』をターゲットとして採用活動を行うというように、
完全に棲み分けができていました。
例年以上に内定辞退が起きそうな最大の要因は、中堅・中小・ベンチャー
企業が先に内々定を出し、後から大手・有名企業が選考開始というように、
これまでとは逆の流れになったことです。
経団連の指針に従う大手・有名企業が選考を始める８月１日以降、
中堅・中小・ベンチャー企業では内定辞退が相当数あるでしょう。
すでに内々定を複数得ている学生にとったは、自分が就職する企業を
１社だけに絞ることになります。
内々定がない学生にとっても、内々定辞退によって空きが出れば、
チャンスが増えることでしょう。
しかしながら、大手・有名企業に内定者を奪われる中堅・中小・ベンチャー
企業にとっては、たまったものではありません。
企業側としては、『優秀な人材であれば、複数企業から内定を得るのは当然』
と理解していても、８月以降に内々定辞退があった場合、後がなくなるまでは
思いませんが、相当厳しく、苦しい状況に陥ってしまいます。
オワハラなどが表面化し、これまで企業が行っていた内定承諾書を提出させる
行為も慎重にならざるを得ません。
内定者フォローや内定者懇親会で会う学生をよくみていると、
「この学生は他の企業の選考を受けているな」
「内定承諾書を提出したものの、まだこの会社でいいのか迷っているな」
「もっと上位の企業へ挑戦したそうだな」
といった心の揺れが目につきます。
しつこく言われることで嫌になって、内定を辞退するタイプもいますし、
様子見をしているつもりが放ったらかしにされていると感じて、不安になる
タイプの学生もいます。
学生のタイプ・性格を見極めながら、フォローしていきましょう。
スタートしました。
３月以前からインターンシップやプレエントリーの受付を行う企業もあり、
企業も大学も学生も手探りの状態が続いていましたが、今年は例年以上に
内定辞退が大きな問題になりそうです。
これまでは大手・有名企業の採用活動が一段落した後、中堅・中小・
ベンチャー企業が採用活動をスタートさせていました。
『内定を得ていない学生』をターゲットとして採用活動を行うというように、
完全に棲み分けができていました。
例年以上に内定辞退が起きそうな最大の要因は、中堅・中小・ベンチャー
企業が先に内々定を出し、後から大手・有名企業が選考開始というように、
これまでとは逆の流れになったことです。
経団連の指針に従う大手・有名企業が選考を始める８月１日以降、
中堅・中小・ベンチャー企業では内定辞退が相当数あるでしょう。
すでに内々定を複数得ている学生にとったは、自分が就職する企業を
１社だけに絞ることになります。
内々定がない学生にとっても、内々定辞退によって空きが出れば、
チャンスが増えることでしょう。
しかしながら、大手・有名企業に内定者を奪われる中堅・中小・ベンチャー
企業にとっては、たまったものではありません。
企業側としては、『優秀な人材であれば、複数企業から内定を得るのは当然』
と理解していても、８月以降に内々定辞退があった場合、後がなくなるまでは
思いませんが、相当厳しく、苦しい状況に陥ってしまいます。
オワハラなどが表面化し、これまで企業が行っていた内定承諾書を提出させる
行為も慎重にならざるを得ません。
内定者フォローや内定者懇親会で会う学生をよくみていると、
「この学生は他の企業の選考を受けているな」
「内定承諾書を提出したものの、まだこの会社でいいのか迷っているな」
「もっと上位の企業へ挑戦したそうだな」
といった心の揺れが目につきます。
しつこく言われることで嫌になって、内定を辞退するタイプもいますし、
様子見をしているつもりが放ったらかしにされていると感じて、不安になる
タイプの学生もいます。
学生のタイプ・性格を見極めながら、フォローしていきましょう。
オヤカクにどう対応すればいいのか [大卒]
２０１６年卒採用では『オワハラ』がトレンドワードとなっていますが、
昨年も話題となった『オヤカク』についてみてきたいと思います。
ウィキペディアでは、
●オヤカクとは、我が子の就活に干渉する親たちがいるために、内定を出す
企業側が、学生の親に連絡を入れて入社の確認をとることをいう。
●親の意思を確認するので、「オヤカク」。片一方の親が承諾しても、
もう一方が反対して内定辞退を申し入れてくるケースがあるので、
両親に確認することが重要だという。
とあります。
２０１４年６月２３日にディスコが発表した
『２０１５年度日経就職ナビ学生モニター調査結果（２０１４年６月発行）』に、
就職先決定のキーパーソンが載っています。
１年ほど前のデータになりますが、
（１位）人事・採用担当者：４２．２％
（２位）父親：３７．１％
（３位）母親：３４．８％
となっており、親の存在感が増しているようです。
ブラック企業や過労死、サービス残業など労務環境の暗いニュースを
目にすることも多いということだけではないでしょう。
大学の入学式に保護者同伴で参加する学生が増えているそうですし、
入社式にも親がついてくることもある時代ですから、就職先を決める際に
親が口を出してくることも想定して対応するしかありません。
私自身も保護者から空きのない独身寮に何とか入れないか詰め寄られたり、
退職を申し出た社員の父親からクレームを入れられた経験があります。
しかしながら、成人となった新社会人は静かに見守りながら、状況に応じて
アドバイスを送るようにしないと、入社後に一人で対応できなくなります。
昨年も話題となった『オヤカク』についてみてきたいと思います。
ウィキペディアでは、
●オヤカクとは、我が子の就活に干渉する親たちがいるために、内定を出す
企業側が、学生の親に連絡を入れて入社の確認をとることをいう。
●親の意思を確認するので、「オヤカク」。片一方の親が承諾しても、
もう一方が反対して内定辞退を申し入れてくるケースがあるので、
両親に確認することが重要だという。
とあります。
２０１４年６月２３日にディスコが発表した
『２０１５年度日経就職ナビ学生モニター調査結果（２０１４年６月発行）』に、
就職先決定のキーパーソンが載っています。
１年ほど前のデータになりますが、
（１位）人事・採用担当者：４２．２％
（２位）父親：３７．１％
（３位）母親：３４．８％
となっており、親の存在感が増しているようです。
ブラック企業や過労死、サービス残業など労務環境の暗いニュースを
目にすることも多いということだけではないでしょう。
大学の入学式に保護者同伴で参加する学生が増えているそうですし、
入社式にも親がついてくることもある時代ですから、就職先を決める際に
親が口を出してくることも想定して対応するしかありません。
私自身も保護者から空きのない独身寮に何とか入れないか詰め寄られたり、
退職を申し出た社員の父親からクレームを入れられた経験があります。
しかしながら、成人となった新社会人は静かに見守りながら、状況に応じて
アドバイスを送るようにしないと、入社後に一人で対応できなくなります。
（株）ビズリーチ：面接官には４つの役割がある [他社事例研究]
２０１５年６月２３日配信のヒューマンキャピタルＯｎｌｉｎｅに
『「待ち」から「攻め」の採用の時代へ～ダイレクト・リクルーティング
による人材獲得競争の勝ち方～』というシリーズで（株）ビズリーチが
記事を書いています。
そのシリーズの中から、『面接における４つの役割』について書かれた
『第５回 候補者の入社意欲を高めて逃さない、面接における４つの役割とは』
という記事をみていきたいと思います。
記事の中で（株）ビズリーチは、『面接官には４つの役割がある』としています。
具体的には、
（１）フォロワー：候補者に寄り添いながら、不安や疑問を一つひとつ
親身になって解決していく役割
窓口となる人事担当、もしくは現場のメンバーやマネージャーが適任
（２）モチベーター：入社意欲を高め、志望動機をつくる役割で、基本的に
最初の面接を行う存在
人事担当や現場マネージャーが適任
（３）インパクター：インパクト（＝気づき）を与え、自社を印象づける役割
現場のトッププレーヤーや部長・役員クラスが適任
（４）クローザー：営業におけるクロージングと同様に、候補者に入社を
決断させる役割で、社長や役員が担う
という４つの役割を１人もしくは複数人が担うことで、採用成功につなげる
と書かれています。
何度も面接をしてきましたが、上記のような４つの役割を意識したことは
ありませんでした。
（４）クローザーは、通常の企業であれば社長による最終面接になりますが、
場合によっては役員面接で内定を決めた学生を、社長との顔合わせという
意味合いでセッティングする企業もあります。
面接官というよりも、自社を希望する学生に会う社員というイメージで
とらえる方はわかりやすいと思います。
この考え方がベストだとは思えませんし、自社にあわなければ参考にする
必要もありませんが、採用段階における入社意欲の高め方という視点で
みると自社の採用段階を見直すヒントになります。
『「待ち」から「攻め」の採用の時代へ～ダイレクト・リクルーティング
による人材獲得競争の勝ち方～』というシリーズで（株）ビズリーチが
記事を書いています。
そのシリーズの中から、『面接における４つの役割』について書かれた
『第５回 候補者の入社意欲を高めて逃さない、面接における４つの役割とは』
という記事をみていきたいと思います。
記事の中で（株）ビズリーチは、『面接官には４つの役割がある』としています。
具体的には、
（１）フォロワー：候補者に寄り添いながら、不安や疑問を一つひとつ
親身になって解決していく役割
窓口となる人事担当、もしくは現場のメンバーやマネージャーが適任
（２）モチベーター：入社意欲を高め、志望動機をつくる役割で、基本的に
最初の面接を行う存在
人事担当や現場マネージャーが適任
（３）インパクター：インパクト（＝気づき）を与え、自社を印象づける役割
現場のトッププレーヤーや部長・役員クラスが適任
（４）クローザー：営業におけるクロージングと同様に、候補者に入社を
決断させる役割で、社長や役員が担う
という４つの役割を１人もしくは複数人が担うことで、採用成功につなげる
と書かれています。
何度も面接をしてきましたが、上記のような４つの役割を意識したことは
ありませんでした。
（４）クローザーは、通常の企業であれば社長による最終面接になりますが、
場合によっては役員面接で内定を決めた学生を、社長との顔合わせという
意味合いでセッティングする企業もあります。
面接官というよりも、自社を希望する学生に会う社員というイメージで
とらえる方はわかりやすいと思います。
この考え方がベストだとは思えませんし、自社にあわなければ参考にする
必要もありませんが、採用段階における入社意欲の高め方という視点で
みると自社の採用段階を見直すヒントになります。
採用におけるフレームワークの使い方：後編『ＳＷＯＴ分析』 [大卒]
『３Ｃ分析』や『ＳＷＯＴ分析』といったフレームワークを使って、自社の
分析を行うことで、採用における自社のアピールポイントの明確化、
欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えています。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみてきました。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』とは、自社を内部環境である強み［Ｓｔｒｅｎｇｔｈ］と
弱み［Ｗｅａｋｎｅｓｓ］、外部環境である機会［Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ］、脅威
［Ｔｈｒｅａｔ］の４つの軸をマトリクス状に配置し、分析するための
フレームワークです。
前編の『３Ｃ分析』を使った分析同様に、『ＳＷＯＴ分析』を使って
採用メッセージを見つけ出す方法について考えてみましょう。
まず最初に、自社の強みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・社員教育に力を入れている（社員が講師となっての勉強会の開催など）
・黒字である（何期連続は学生へのアピール材料となる）
・他社にはない自社独自のサービスがある
・大手企業と取引がある（有名建築・構造物の部品を作っているなど）
・ＮＯ．１（小さな分野でも構わないので、１番は学生へのアピール材料となる）
・社員が若い（設立して間もない場合、若さを全面に出すなど）
といったように、自社の強みを分析しましょう。
次に、自社の弱みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・競合他社と比べて、ネームバリューが低い
・管理職が育っていない
といったように、自社の弱みを分析しましょう。
続いて、外部環境の機会について分析しましょう。
具体的には、
・海外（アジア圏、アフリカ圏など）への進出
・東京支店の開設
・法改正による機会創出（マイナンバー制度導入対応のＥＡＰサービスなど）
といったように、外部環境から機会を分析しましょう。
最後に、外部環境の脅威について分析しましょう。
具体的には、
・海外から同じような商品が安価で輸入されている
・業界が衰退している
・新しいイノベーションが起こりつつある（出版に対する電子書籍など）
といったように、外部環境から脅威を分析しましょう。
上記の流れで『弱み』と『脅威』を洗い出して学生の不安を払拭し、
『強み』と『機会』を洗い出して学生に伝えるメッセージを考えましょう。
前編で紹介した『３Ｃ分析』と今回の『ＳＷＯＴ分析』を組み合せて、
学生の心に響くメッセージを打ち出しましょう。
分析を行うことで、採用における自社のアピールポイントの明確化、
欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えています。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみてきました。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』とは、自社を内部環境である強み［Ｓｔｒｅｎｇｔｈ］と
弱み［Ｗｅａｋｎｅｓｓ］、外部環境である機会［Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ］、脅威
［Ｔｈｒｅａｔ］の４つの軸をマトリクス状に配置し、分析するための
フレームワークです。
前編の『３Ｃ分析』を使った分析同様に、『ＳＷＯＴ分析』を使って
採用メッセージを見つけ出す方法について考えてみましょう。
まず最初に、自社の強みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・社員教育に力を入れている（社員が講師となっての勉強会の開催など）
・黒字である（何期連続は学生へのアピール材料となる）
・他社にはない自社独自のサービスがある
・大手企業と取引がある（有名建築・構造物の部品を作っているなど）
・ＮＯ．１（小さな分野でも構わないので、１番は学生へのアピール材料となる）
・社員が若い（設立して間もない場合、若さを全面に出すなど）
といったように、自社の強みを分析しましょう。
次に、自社の弱みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・競合他社と比べて、ネームバリューが低い
・管理職が育っていない
といったように、自社の弱みを分析しましょう。
続いて、外部環境の機会について分析しましょう。
具体的には、
・海外（アジア圏、アフリカ圏など）への進出
・東京支店の開設
・法改正による機会創出（マイナンバー制度導入対応のＥＡＰサービスなど）
といったように、外部環境から機会を分析しましょう。
最後に、外部環境の脅威について分析しましょう。
具体的には、
・海外から同じような商品が安価で輸入されている
・業界が衰退している
・新しいイノベーションが起こりつつある（出版に対する電子書籍など）
といったように、外部環境から脅威を分析しましょう。
上記の流れで『弱み』と『脅威』を洗い出して学生の不安を払拭し、
『強み』と『機会』を洗い出して学生に伝えるメッセージを考えましょう。
前編で紹介した『３Ｃ分析』と今回の『ＳＷＯＴ分析』を組み合せて、
学生の心に響くメッセージを打ち出しましょう。
採用におけるフレームワークの使い方：前編『３Ｃ分析』 [大卒]
著名な学者やコンサルティングファームなどが考えた『３Ｃ分析』や
『ＳＷＯＴ分析』といったオーソドックスなフレームワークは、
経営課題検討のツールとしてさまざまな場面で活用され続けています。
これらのフレームワークを使って自社の分析を行うことで、採用における
自社のアピールポイントの明確化、欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えてみましょう。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『３Ｃ分析』とは、３つ（事業環境を顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］、競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］、
自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］）に区分して、分析を行い戦略を立案するための
フレームワークです。
頭文字の３つのＣをとって、『３Ｃ分析』と呼ばれています。
『顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］』は、学生に置き換えて考えましょう。
具体的には、
・自社に入社している若手社員はどういった学生だったか
・採用実績のある大学の学生の状況（自社に興味のある学生はいるのか）
・学生はどのような基準で他社と比較しているか
・自社のどのような強みが学生の志望動機になっているのか
・その逆に自社のどのような弱みが学生から敬遠させる同期になっているのか
・売り手市場または買い手市場なのか
といった点から分析しましょう。
『競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］』は、自社に興味のある学生が応募している
他社になります。業界が絞れていない学生もいますが、あまりにも業界が
異なる場合は検討のしようがありませんので、同業他社、近接業種の
企業で考えます。
具体的には、
・他社の採用状況（採用スケジュールや内定出しなどの進捗状況）
・競合他社の強みや弱み
・学生に対するネームバリューやブランド力
・採用実績（どこの大学から採用しているのか）
・懇意な大学はどこか
といった点から分析しましょう。
『自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］』は、採用に関する部分を中心に考えましょう。
具体的には、
・競合と比較した場合、自社の強みは何か
・競合他社にあって、自社にないものは何か
・学生に対するネームバリューやブランド力
・懇意な大学はどこか
・自社の若手社員の協力度（後輩を引っ張って来れるか）
といった点から分析しましょう。
『３Ｃ分析』を使って分析を行い、自社の強み・弱み、競合他社の状況、
学生の状況を分析して採用メッセージを考えましょう。
採用メッセージを学生にどのように伝えるのか、チャネル（就職サイト、
自社の新卒採用サイト、大学に出す求人票、ＳＮＳなど）ごとに
考える必要があります。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』といったオーソドックスなフレームワークは、
経営課題検討のツールとしてさまざまな場面で活用され続けています。
これらのフレームワークを使って自社の分析を行うことで、採用における
自社のアピールポイントの明確化、欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えてみましょう。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『３Ｃ分析』とは、３つ（事業環境を顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］、競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］、
自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］）に区分して、分析を行い戦略を立案するための
フレームワークです。
頭文字の３つのＣをとって、『３Ｃ分析』と呼ばれています。
『顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］』は、学生に置き換えて考えましょう。
具体的には、
・自社に入社している若手社員はどういった学生だったか
・採用実績のある大学の学生の状況（自社に興味のある学生はいるのか）
・学生はどのような基準で他社と比較しているか
・自社のどのような強みが学生の志望動機になっているのか
・その逆に自社のどのような弱みが学生から敬遠させる同期になっているのか
・売り手市場または買い手市場なのか
といった点から分析しましょう。
『競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］』は、自社に興味のある学生が応募している
他社になります。業界が絞れていない学生もいますが、あまりにも業界が
異なる場合は検討のしようがありませんので、同業他社、近接業種の
企業で考えます。
具体的には、
・他社の採用状況（採用スケジュールや内定出しなどの進捗状況）
・競合他社の強みや弱み
・学生に対するネームバリューやブランド力
・採用実績（どこの大学から採用しているのか）
・懇意な大学はどこか
といった点から分析しましょう。
『自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］』は、採用に関する部分を中心に考えましょう。
具体的には、
・競合と比較した場合、自社の強みは何か
・競合他社にあって、自社にないものは何か
・学生に対するネームバリューやブランド力
・懇意な大学はどこか
・自社の若手社員の協力度（後輩を引っ張って来れるか）
といった点から分析しましょう。
『３Ｃ分析』を使って分析を行い、自社の強み・弱み、競合他社の状況、
学生の状況を分析して採用メッセージを考えましょう。
採用メッセージを学生にどのように伝えるのか、チャネル（就職サイト、
自社の新卒採用サイト、大学に出す求人票、ＳＮＳなど）ごとに
考える必要があります。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
中小企業は『健康経営』に取組むべきか [メンタルヘルス]
経済産業省と東京証券取引所の共同企画である“健康経営銘柄”、
日本政策投資銀行の“ＤＪＢ健康経営格付”など、『健康経営』
というコトバを最近よく耳にします。
『健康経営』とは、いったいどういうものでしょうか。
その定義について、特定非営利活動法人 健康経営研究会のホームページ
から引用します。
健康経営とは
経営者が従業員とコミュニケーションを密に図り、従業員の健康に
配慮した企業を戦略的に創造することによって、組織の健康と健全な
経営を維持していくことです。
１．健康管理費用を節減して、経営管理していくことではありません。
２．戦略的であって、戦術的ではありません。
３．個人と組織の両者の健康を追い求めます。
健康経営とは、「企業が従業員の健康に配慮することによって、
経営面においても大きな成果が期待できる」との基盤に立って、
健康管理を経営的視点から考え、 戦略的に実践することを意味しています。
従業員の健康管理・健康づくりの推進は、単に医療費という経費の節減
のみならず、生産性の向上、従業員の創造性の向上、企業イメージの向上等
の効果が得られ、かつ、企業におけるリスクマネジメントとしても重要です。
従業員の健康管理者は経営者であり、その指導力の元、健康管理を組織戦略に
則って展開することがこれからの企業経営にとってますます重要になっていく
ものと考えられます。
『健康経営』に取組んでいる大手企業は、学生から見るとより魅力的に映り、
人在確保に苦戦している中小企業では、ますます人材確保が困難になります。
従業員のメンタルヘルス対策として、従業員数５０人以上のすべての事業所に
ストレスチェックの実施を義務づける『ストレスチェック義務化』が２０１５年１２月１日
より施行されます。
さらに、２０１６年１月からマイナンバー制度（番号制度）も始まります。
中小企業にとっては、通常業務以外に発生するこれらの対応だけで四苦八苦で、
『健康経営』に取組む余裕はありません。
でも、今働いている従業員の健康（心と体）を守ることだけでなく、新卒や中途で
新しい社員を迎え入れる際、従業員の健康管理は当然求められる要素となります。
少なくとも、義務化されているものについては対応が必要です。
日本政策投資銀行の“ＤＪＢ健康経営格付”など、『健康経営』
というコトバを最近よく耳にします。
『健康経営』とは、いったいどういうものでしょうか。
その定義について、特定非営利活動法人 健康経営研究会のホームページ
から引用します。
健康経営とは
経営者が従業員とコミュニケーションを密に図り、従業員の健康に
配慮した企業を戦略的に創造することによって、組織の健康と健全な
経営を維持していくことです。
１．健康管理費用を節減して、経営管理していくことではありません。
２．戦略的であって、戦術的ではありません。
３．個人と組織の両者の健康を追い求めます。
健康経営とは、「企業が従業員の健康に配慮することによって、
経営面においても大きな成果が期待できる」との基盤に立って、
健康管理を経営的視点から考え、 戦略的に実践することを意味しています。
従業員の健康管理・健康づくりの推進は、単に医療費という経費の節減
のみならず、生産性の向上、従業員の創造性の向上、企業イメージの向上等
の効果が得られ、かつ、企業におけるリスクマネジメントとしても重要です。
従業員の健康管理者は経営者であり、その指導力の元、健康管理を組織戦略に
則って展開することがこれからの企業経営にとってますます重要になっていく
ものと考えられます。
『健康経営』に取組んでいる大手企業は、学生から見るとより魅力的に映り、
人在確保に苦戦している中小企業では、ますます人材確保が困難になります。
従業員のメンタルヘルス対策として、従業員数５０人以上のすべての事業所に
ストレスチェックの実施を義務づける『ストレスチェック義務化』が２０１５年１２月１日
より施行されます。
さらに、２０１６年１月からマイナンバー制度（番号制度）も始まります。
中小企業にとっては、通常業務以外に発生するこれらの対応だけで四苦八苦で、
『健康経営』に取組む余裕はありません。
でも、今働いている従業員の健康（心と体）を守ることだけでなく、新卒や中途で
新しい社員を迎え入れる際、従業員の健康管理は当然求められる要素となります。
少なくとも、義務化されているものについては対応が必要です。
パワハラが減れば、メンタルヘルス不調による休職も減る [メンタルヘルス]
少し古いデータになりますが、２０１２年１２月１２日に厚生労働省が
公表した『職場のパワーハラスメントに関する実態調査報告書』を見ると、
●回答企業全体の８０．８％が「パワハラの予防・解決を経営上の課題として重要」
だと感じている一方で、予防・解決に向けた取組をしている企業は４５．４％に
とどまり、特に従業員９９人以下の企業においては１８．２％と２割を下回っている
とあります。
企業にとってパワハラ対策は、『経営上の課題として重要である』と認識しているが、
対策を取っている企業は多くないのが現状です。
そんな現状を打開するためでしょうか、厚生労働省が職場のパワハラ予防・解決に
向けた周知・徹底のためにパンフレット、リーフレット、ポスターを作成しました。
無料で使えますので、ポスターなどはダウンロードして社内に掲示してもいいですし、
トップメッセージのサンプルや管理職向けの研修資料もダウンロードできます。
また、報告書にはパワハラに関連する相談がある職場に共通する特徴として、
（１）上司と部下のコミュニケーションが少ない職場：５１．１％
（２）正社員や正社員以外など様々な立場の従業員が一緒に働いている職場：２１．９％
（３）残業が多い／休みが取り難い：１９．９％
（４）失敗が許されない／失敗への許容度が低い：１９．８％
があげられています。
上記にある特徴は、なかなか考えさせられる内容となっています。
上司は注意しているつもりでも、暴言まがいの叱責と受け取る部下もいるでしょう。
『上司と部下のコミュニケーションが少ない』のであれば、会社が経費を持って
飲み会や、業務終了後に会議室などで雑談するミーティングを行ったり、
『残業が多い』のであれば、残業削減の方法や作業効率を全社で考えたり、
『休みが取り難い』のであれば、有給休暇を消化しやすいようにバースデー休暇
（自分だけでなく、配偶者や子供なども取得可能とする）や参観日休暇を導入したり、
『失敗への許容度が低い』のであれば、失敗を責めずにチャレンジしやすい風土を
作るなど、改善できる取り組みから進めていくことで、パワハラも減るでしょう。
パワハラが減れば、メンタルヘルス不調による休職も減ることでしょう。
公表した『職場のパワーハラスメントに関する実態調査報告書』を見ると、
●回答企業全体の８０．８％が「パワハラの予防・解決を経営上の課題として重要」
だと感じている一方で、予防・解決に向けた取組をしている企業は４５．４％に
とどまり、特に従業員９９人以下の企業においては１８．２％と２割を下回っている
とあります。
企業にとってパワハラ対策は、『経営上の課題として重要である』と認識しているが、
対策を取っている企業は多くないのが現状です。
そんな現状を打開するためでしょうか、厚生労働省が職場のパワハラ予防・解決に
向けた周知・徹底のためにパンフレット、リーフレット、ポスターを作成しました。
無料で使えますので、ポスターなどはダウンロードして社内に掲示してもいいですし、
トップメッセージのサンプルや管理職向けの研修資料もダウンロードできます。
また、報告書にはパワハラに関連する相談がある職場に共通する特徴として、
（１）上司と部下のコミュニケーションが少ない職場：５１．１％
（２）正社員や正社員以外など様々な立場の従業員が一緒に働いている職場：２１．９％
（３）残業が多い／休みが取り難い：１９．９％
（４）失敗が許されない／失敗への許容度が低い：１９．８％
があげられています。
上記にある特徴は、なかなか考えさせられる内容となっています。
上司は注意しているつもりでも、暴言まがいの叱責と受け取る部下もいるでしょう。
『上司と部下のコミュニケーションが少ない』のであれば、会社が経費を持って
飲み会や、業務終了後に会議室などで雑談するミーティングを行ったり、
『残業が多い』のであれば、残業削減の方法や作業効率を全社で考えたり、
『休みが取り難い』のであれば、有給休暇を消化しやすいようにバースデー休暇
（自分だけでなく、配偶者や子供なども取得可能とする）や参観日休暇を導入したり、
『失敗への許容度が低い』のであれば、失敗を責めずにチャレンジしやすい風土を
作るなど、改善できる取り組みから進めていくことで、パワハラも減るでしょう。
パワハラが減れば、メンタルヘルス不調による休職も減ることでしょう。
ＮＥＣネクサソリューションズ：“先輩”顧客を相手にヒアリング [事例紹介]
２０１５年７月２日配信のＩＴｐｒｏに『スマホネイティブの新人教育』
４回目として、『［４］“先輩”顧客を相手にヒアリング』という見出しで、
ＮＥＣネクサソリューションズの２０１５年度新入社員研修の様子が
レポートされています。
新入社員が顧客役を務めるベテラン社員を相手に、「システム開発体験」
として、模擬的に顧客ヒアリングを行っているそうです。
『提案から要件定義、実装、テストまでの一連の工程を体験する』ので、
システムエンジニア（ＳＥ）職を目指す新入社員には、実践訓練になります。
記事によると、
『狙いは「自分たちの会社の社員は自分たちで育てる、という風土を社内に作る」
こと。現場に近い感覚で研修を運営することで、ＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）
にもスムーズにつながる』
『社内講師を務めるのは、主に３０～４０代のマネージャークラスの社員。
サブ講師として、２０代の若手社員が参加することもある。こうした社員向けの
研修も実施し、講師としてのスキルを育成している』
とありますが、このやり方は他業種でも十分活用できます。
外部研修に行かせても一瞬だけやる気になっただけで、数日経つと熱も冷めて、
何も変わらないのが実情で、なかなか有効な手段がありません。
新入社員だけでなく、社内の若手社員も育成することができる『顧客ヒアリング』を
うまく取り入れることで、外部を使うことなく自社内でできる社員研修となります。
４回目として、『［４］“先輩”顧客を相手にヒアリング』という見出しで、
ＮＥＣネクサソリューションズの２０１５年度新入社員研修の様子が
レポートされています。
新入社員が顧客役を務めるベテラン社員を相手に、「システム開発体験」
として、模擬的に顧客ヒアリングを行っているそうです。
『提案から要件定義、実装、テストまでの一連の工程を体験する』ので、
システムエンジニア（ＳＥ）職を目指す新入社員には、実践訓練になります。
記事によると、
『狙いは「自分たちの会社の社員は自分たちで育てる、という風土を社内に作る」
こと。現場に近い感覚で研修を運営することで、ＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）
にもスムーズにつながる』
『社内講師を務めるのは、主に３０～４０代のマネージャークラスの社員。
サブ講師として、２０代の若手社員が参加することもある。こうした社員向けの
研修も実施し、講師としてのスキルを育成している』
とありますが、このやり方は他業種でも十分活用できます。
外部研修に行かせても一瞬だけやる気になっただけで、数日経つと熱も冷めて、
何も変わらないのが実情で、なかなか有効な手段がありません。
新入社員だけでなく、社内の若手社員も育成することができる『顧客ヒアリング』を
うまく取り入れることで、外部を使うことなく自社内でできる社員研修となります。
