【スマホネイティブの新人教育［３］】ＮＴＴデータ：いきなりアジャイルに挑戦

２０１５年７月１日配信のＩＴｐｒｏに
『スマホネイティブの新人教育［３］いきなりアジャイルに挑戦』の
見出しで、ＮＴＴデータの新入社員教育が紹介されています。

私はシステムに詳しくないので、「アジャイル？何それ？」という
レベルですので、まずは『アジャイル』とは何か確認したいと思います。

コトバンクの『アジャイル』をみると、

『「俊敏な」「すばやい」という意味の英単語で、要求仕様の変更などに対して、
機敏かつ柔軟に対応するためのソフトウェア開発手法。

従来は、要求仕様を満たす詳細な設計を行ったうえで、プログラミング開発や
試験工程に移行するウォーターフォールモデルと呼ばれる手法が主流だったが、
この方法では、開発途中での仕様変更や修正が困難で、技術革新や企業環境の
変化に即応することが難しくなった。

アジャイルでは、仕様や設計の変更があることを前提に開発を進めていき、
徐々にすり合わせや検証を重ねていくというアプローチをとる』

とあります。

記事によると、

『ＮＴＴデータの２０１５年度の新入社員は３７９人。約２カ月にわたって実施される
全体研修のメインは、ＩＴ知識を扱う技術研修だ』

『ＩＴスキル別に１３のクラスに分かれ、コンピュータの仕組みやアルゴリズム、
プログラミングなどについて学ぶ』

『アジャイル開発は、ＩＴスキルが最も高いメンバーが集まる上級クラスだけの
研修項目だ』

『講義らしい講義はほとんどない。分からないことは自分たちで解決しながら
進めていくスタイルだ。分からないことをどう調べるか、というところから試行錯誤を重ね、
最終的に一つのＡｎｄｒｏｉｄアプリを完成させる』

『上級クラスは、豊富なプログラミング経験を持つメンバーがほとんどだ』

と記事にあるように、スキル別で研修内容を変えることで、スキルの低い新人に
研修内容を合わせる必要がなくなり、上級者は物足りなさを感じることはないでしょう。

【スマホネイティブの新人教育［２］】日立ソリューションズ：週１の自由時間で自律力アップ

２０１５年６月３０日配信のＩＴｐｒｏに
『スマホネイティブの新人教育［２］週１の自由時間で自律力アップ』の
見出しで、日立ソリューションズの新入社員教育が紹介されています。

自分たちで企画を考えて計画を立て、実行する活動「アクティブタイム」は
同社の新入社員研修の目玉だそうです。

新人教育教育を一方的に受けるのでなく、自ら進んで学ぶ形にするため、
約５名ずつの「ユニット」に分割し、「情報発信」「研修企画」といった
異なる役割を与えられ、企画を考えて実行に移します。

具体的には、

●情報発信は、各グループの新人研修の成果を記事に仕立て、同社の
　イントラサイト上でアピールする。

●研修企画は、自分たちのグループが向上させるべきスキルが何かを検討し、
　研修を企画。外部から専任講師を招くなどの調整も自分たちで行い、
　実際に開催する。

と記事にあります。

私は毎年、新入社員研修の企画も行っていますが、外部セミナーを利用した
マナー講座や、自社内の業務内容やルールの説明、就業規則などの説明は
先輩社員が講師を務めて、講義内容の企画やレジュメも任せています。

こういった座学形式では、毎年必ず居眠りをする新人がいるので困ります。

日立ソリューションズでは、新入社員が主体的に取組む時間を増やした結果、

『研修へののめり込み具合が上がった。居眠りなどもなくなった』

そうです。

数人の新入社員を迎える中小企業やベンチャー企業の場合、新入社員研修を
行わずにいきなり現場に出すことも少なくありません。

実際、私の勤務先に中途で入社した第二新卒社員が、前職で新入社員研修を
受けていなかったこともありました。

手間はかかりますが、長い目でみれば新入社員研修を行う方が、人材育成の
面で効果があります。

新入社員にテーマを与え、研修内容を彼らに企画させ、年次の近い若手社員が
相談にのる仕組みを構築すれば、若手社員の研修にもなります。

新入社員に研修内容を企画させる場合、誰が彼らの相談に乗り指導するのか、
誰が可否をジャッジするのか、はっきりさせておく必要があります。

スマホネイティブの新人教育：後編

スマホネイティブといわれる今の若者の傾向とその問題点、
具体的な教育方法を前編・後編の２回にわけてみています。

前編では、スマホは使いこなせるスマホネイティブ世代の特徴に
ついてみてきました。

後編では、スマホネイティブ世代の問題点と、彼ら向けの新たな
教育の具体例をみていきます。

複数の研修担当者から、問題点としてあげられているのが、

「とにかく何でも気軽に“シェア”してしまう。
なぜそれがダメなのか、一から説明する必要がある」

ということです。

記事本文には具体例として、

●研修の内容について、ＬＩＮＥで同期とやり取りする
●メモ代わりに、気軽に写真を撮るという傾向も見られる

と書かれています。

今の学生にとって情報のシェアはいつもしていることです。
私の勤務先でも、初めて顔を合わせた新入社員同士がＬＩＮＥで
連絡先を交換しています。

同期同士が仲良くなることで、早期の離職防止にもつながりますので、
一概に否定するのは好ましくないと思い、特に注意はしませんでした。

個人がＴｗｉｔｔｅｒなどのＳＮＳで簡単に情報発信ができてしまうため、
芸能人が来店したことやスタッフの悪ふざけ写真をアップしたり、
企業にとっては社会的な信用を失うなど取り返しのつかない事態になる
可能性も否定できません。

記事本文にありますが、“スマホネイティブ”世代の新入社員には、

『会社で安易に私用スマートフォンを使ってはならないという意識付け
にもつながっている』

とあるように、今までは接客業を中心にネット炎上から大きなトラブルに
発展していましたが、これからは事務系や営業でも注意が必要になります。

スマホネイティブの新人教育：前編

２０１５年６月１９日配信のＩＴｐｒｏに『スマホネイティブの新人教育』
と題して、ＩＴ企業の２０１５年度新入社員研修の様子がレポートされています。

１回目は『［１］何でも“シェア”するスマホネイティブ新人に必要な教育とは』
という見出しで、今どきの若者の傾向がまとめられています。

前編・後編の２回にわけて、今の若者の傾向と問題点、具体的な教育方法を
みていきます。

前編では、スマホは使いこなせるスマホネイティブ世代の特徴に
ついて、みていきます。

以前に書いた記事『スマホネイティブはパソコンが使えない？！：前編・後編』
でも書きましたが、２０１５年度の新入社員の多くは、２００８年高校１年生当時、
国内で初めてｉＰｈｏｎｅが発売された、“スマホネイティブ”世代です。

つまり、スマホは使いこなせても、パソコン操作、特にキーボードを使った
文字入力が不得意な若者が増えています。

当社の新入社員は体育会系、文系ともにいますが、記事にあるように
パソコン操作はあまり得意ではないようです。

今回の記事によると、今年の新入社員は

●コミュニケーションを上手に取れる人が多い
●プレゼンテーション能力も上がっている
●社内ＳＮＳなども抵抗なく、スムーズに使いこなしている

とあるように、評価は悪くありません。

その反面、記事には

『スマホネイティブ世代ならではの新たな教育も求められている』

とあります。

後編では、スマホネイティブ世代の問題点と、彼ら向けの新たな
教育の具体例をみていきます。

うつ病の人に、絶対に言ってはいけないＮＧワード

２０１５年６月１７日配信のライブドアニュースに
『「うつ病」の人に、絶対に言ってはいけない“ＮＧワード”』の
見出しで、うつ病の人に絶対言ってはいけないコトバを紹介しています。

記事によると、「うつ病」の人には言ってはいけないＮＧワードとして、

●「頑張って、元気出して！」といった励ましのコトバ

●「しっかりしないとダメ！」といった「うつ病」を軽視するようなコトバ

●「なぜ、そんなにだらだらしているの？」といったやる気や気力が
　ないことを責めるようなコトバ

があげられています。

これらは、うっかり言ってしまいそうなコトバばかりです。

私の勤務する会社でも、これまで何人も「うつ病」で休職しました。
結局、誰も復帰できないまま、退職していきました。

会社には「労働安全衛生法」に基づき、 社員の健康状態を管理する
義務がありますが、社員のメンタルヘルス管理はなかなか難しいのが
実情です。

しかしながら、労働安全衛生法が改正され、５０人以上の事業所では
２０１５年１２月１日からストレスチェック制度が義務化されました。

私が自社の社員が「うつ病」ではないか、と気にかける判断基準は
“目つき”です。

これまで「うつ病」と診断された人は、例外なく目がうつろに
なってしまい、焦点も合っておらず、どんよりと生気の無い目に
なっていました。

目つきが変わることで、これまでの雰囲気とはがらりと変わります。

でも、素人が「うつ病」と判断するのはあまりにもリスクが高過ぎるので、
「うつ病」かどうかの判断は専門医に任せています。

自社で“目つき”が変わった社員がいたら、専門医の受診を促しましょう。

高齢者をうまく活用することが中小企業では必要になる

２０１５年６月２４日の日経オンラインに
『「６０歳新入社員」がやってくる』の見出しで、昨年発刊された
『６０歳新入社員の伸ばし方、活かし方』の著者である﨑山みゆき氏の
インタビュー記事が掲載されていました。

同著によると、６０歳になって定年を迎え再雇用や雇用延長で、そのまま
同じ企業に勤める人、あるいは定年退職後に再就職した人など、新しい
スタートを切る人を『６０歳新入社員』としています。

『ダイバーシティ経営』というコトバを聞かれたことがあると思います。

女性、外国人、高齢者、障がい者などを積極的に登用して、組織の活性化、
企業価値の向上を図ろうとするものです。

２０１８年を境にして、少子化のために受験者人口が一気に減っていく
『２０１８年問題』が迫っており、少子高齢化の流れは止まりません。

少子高齢化にともなう労働人口の減少は、大きな課題となりつつあります。

解決策としてダイバーシティ推進が重要という認識は広がりつつあるものの、
女性の活用、障がい者雇用、外国人雇用など、中小企業ではなかなか
進まないというのが現状です。

企業側も定年後の再雇用や定年の延長などで、仕事内容を理解している
シニア社員の活用を進めています。

他社を定年退職したシニア社員の雇用や、リストラなどで退職を余儀なく
された人など、体力は衰えたもののノウハウや人脈を持つ高齢者を
うまく活用することが中小企業では必要になります。

スーパー『エブリイ』：類人猿セミナー

２０１５年６月２３日放送の『ガイアの夜明け』で紹介された
“類人猿セミナー”が面白った、とネット上で話題になっています。

この研修は、広島を中心に展開しているスーパー『エブリイ』の
社内研修で実際に行われているものです。

性格や行動の特徴など、５つの質問に答える“類人猿診断”によって、
人を４つの大型類人猿（チンパンジー、ゴリラ、オランウータン、ボノボ）
にわけて、自分がどの類人猿なのか、相手がどの類人猿なのかを理解し、
人間関係やチームワークを育てていきます。

“類人猿診断”のそれぞれのタイプは、下記になります。

●ムラっ気が強いけどリーダーシップのあるチンパンジー
●秩序を守る物静かなゴリラ
●単独行動で職人肌のオランウータン
●愛嬌があって互いの気持ちを大切にするボノボ

リアルタイムでＴＶは見ないで興味のある内容だけ録画し、再生して
面白くない番組は削除しているのですが、今回の内容は面白く
“類人猿診断”を本にした『ゴリラの冷や汗』も読んでみようかな、
と思えるほど参考になる内容でした。

“類人猿診断”によって分けられた同じ類人猿のチーム（ゴリラだけ、
ボノボだけでチーム分け）が、フラフープを人差し指で持ち上げようと
してもうまくいきません。

今度は、４つの類人猿をバランスよくわけたチームで、同じように
フラフープを人差し指で持ち上ると、スムーズに持ち上がりました。

私が採用活動を行う時は体育会系、文科系が片寄らないように
意識していますが、入社後の社員研修だけでなく、入口の採用段階で
４つの大型類人猿タイプで考えてみることも試してみたいと思いました。

日本の超優秀な若者は、なぜグーグル、アップルに就職するのか

２０１５年６月２２日配信のＩＴｐｒｏ Ｎｅｗｓに
『「学生がグーグル、アップルに流出」を嘆く日本、「なぜ退屈な企業に」と驚く米国』
の見出しで、ＩＴを学ぶ超優秀な若者が日本のＩＴ業界に就職せず、
グーグルやアップルなど米国大手ＩＴベンダーに就職している現状が
掲載されています。

記事の執筆者が米国の友人に日本の現状を話したところ、

『日本の超優秀な若者は、なぜ退屈な大手ベンダーに就職するのか』

『米国では超優秀な若者は自ら起業する』

ので、ＩＴを学ぶ日本の超優秀な若者の保守性が理解できないと
書かれていました。

ＩＴに限らず、渡米したり海外で就職するような超優秀な若者は、
中小企業に興味を持つことはないでしょう。
実際のところ、面接どころか応募すらないでしょう。

超優秀に続く優秀な若者も、大手企業を中心に採用されてしまいます。
ここまでは昨年までの採用と変わりませんが、後ろ倒しとなった２０１６年卒
採用では、大手企業の動きが変わってきました。

今までターゲットにしなかった大学の学生まで、集めようとしています。

この動きが定着すると、中小企業に来る学生がますます減っていくことになり、
新卒採用は現状よりさらに厳しくなります。

学生に知名度が浸透していない上場企業、準大手企業、優良中堅企業が
採用基準を満たすターゲット学生を集めるためには、露出を増やして
自社の名前を学生に知ってもらうことが重要です。

予算が許せば、複数の就職サイトに出稿したり、合同企業説明会に出たり、
露出を増やして自社の名前を覚えてもらうしかありません。

費用をかけない方法として、

（１）学内企業説明会への参加
（２）キャリア教育授業への協力
（３）インターンシップの受入

といった大学への働きかけ以外に、キャリアセンターと良好な関係を構築し、
自社にあった学生を紹介してもらう、という採用手法のあります。

キャリアセンターによっては、学生を紹介することはしてくれないものの、

「○○（企業名）さんは、あなたにあっていると思うから行ってみたら？」

といったように、学生に働きかけをしてくれるところもあります。

学生を紹介してもらおうと考えるよりも、まずは大学と信頼関係を築くこと。
ここから始めましょう。

採用における３つのＮＯＴ：後編

日本に紹介されたアメリカのコピーライティングテクニック
『３つのＮＯＴ』（３つの壁）は、コピーライティングのテクニックで
理解しておくポイントのひとつですが、採用活動にも通じますので、
前編・後編の２回にわけて紹介しています。

前編では、『３つのＮＯＴ』について紹介しました。

後編では、採用における『３つのＮＯＴ』について紹介します。

採用における『（１）人は読まない、聞かない（＝ＮＯＴ ＲＥＡＤ）』は、
下記のようなことが該当します。

●合同企業説明会や学内合同企業説明会で話を聞いてくれない
　（そもそも自社のブースに学生が来てくれない）

●就職サイト経由のスカウトメールを読んでくれない
　（きいたことのない社名だけど、いったい何をしている会社？）

●自社のメッセージを読んでくれない
　（職種、休日、給与、勤務先など目先のことは読んでくれるものの、自社の
　　メッセージや求める人材像などは、あまり読んでくれない）

採用における『（２）人は信じようとしない（＝ＮＯＴ ＢＥＬＩＥＶＥ）』は、
下記のようなことが該当します。

●自社に入れば成長できる
　（ちゃんとした社員教育制度があるの？）

●大手企業と違って、若いうちから仕事を任せる
　（社員がコロコロ辞めてしまうからじゃないの？）

採用における『（３）人は行動しない（＝ＮＯＴ ＡＣＴＩＯＮ）は、
下記のようなことが該当します。

●エントリーがない（少ない）
●予約はあっても、会社説明会に来る学生が少ない
●面接途中で、選考を辞退されてしまう
●内定を辞退されてしまう

具体的には、

●就活スタート時⇒興味を持ってもらって、話を聞いてもらえるか？
●合説・会社説明会ＯＢ・ＯＧ訪問⇒信じてもらえるか？
●クローズド⇒エントリー～選考～内定～入社まで行動してもらえるか

といったように、採用のフェーズごとに『３つのＮＯＴ』をクリアしていくことが、
自社の採用活動がうまくいくポイントです。

採用における３つのＮＯＴ：前編

マーケティングやコピーライティングを学んだ経験のある人は、
『３つのＮＯＴ』（“３つの壁”といわれることもあります）
というコトバを耳にしたことがあるかもしれません。

もともとは、アメリカのコピーライティングテクニックが日本に
紹介されたものですが、企業の営業活動にも通じるものです。

採用活動にも通じますので、前編・後編の２回にわけて紹介
したいと思います。

前編では、『３つのＮＯＴ』について紹介します。

『３つのＮＯＴ』とは、

（１）人は読まない、聞かない（＝ＮＯＴ ＲＥＡＤ）
（２）人は信じようとしない（＝ＮＯＴ ＢＥＬＩＥＶＥ）
（３）人は行動しない（＝ＮＯＴ ＡＣＴＩＯＮ）

という３つの壁があるので、お客さんに商品やサービスを購入
してもらうためには、ひとつずつ順番に３つの壁を越えてもらう
必要があるという意味です。

最近では『３つのＮＯＴ』『３つの壁』ではなく、

（よ）読まない
（し）信じない
（こ）行動しない

というように、日本語の頭文字を取って

『よしこの法則』『コピーライティングのよしこちゃん』

というコトバも出てきています。

後編では、採用活動における『３つのＮＯＴ』について紹介します。