採用におけるフレームワークの使い方：後編『ＳＷＯＴ分析』 [大卒]
『３Ｃ分析』や『ＳＷＯＴ分析』といったフレームワークを使って、自社の
分析を行うことで、採用における自社のアピールポイントの明確化、
欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えています。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみてきました。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』とは、自社を内部環境である強み［Ｓｔｒｅｎｇｔｈ］と
弱み［Ｗｅａｋｎｅｓｓ］、外部環境である機会［Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ］、脅威
［Ｔｈｒｅａｔ］の４つの軸をマトリクス状に配置し、分析するための
フレームワークです。
前編の『３Ｃ分析』を使った分析同様に、『ＳＷＯＴ分析』を使って
採用メッセージを見つけ出す方法について考えてみましょう。
まず最初に、自社の強みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・社員教育に力を入れている（社員が講師となっての勉強会の開催など）
・黒字である（何期連続は学生へのアピール材料となる）
・他社にはない自社独自のサービスがある
・大手企業と取引がある（有名建築・構造物の部品を作っているなど）
・ＮＯ．１（小さな分野でも構わないので、１番は学生へのアピール材料となる）
・社員が若い（設立して間もない場合、若さを全面に出すなど）
といったように、自社の強みを分析しましょう。
次に、自社の弱みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・競合他社と比べて、ネームバリューが低い
・管理職が育っていない
といったように、自社の弱みを分析しましょう。
続いて、外部環境の機会について分析しましょう。
具体的には、
・海外（アジア圏、アフリカ圏など）への進出
・東京支店の開設
・法改正による機会創出（マイナンバー制度導入対応のＥＡＰサービスなど）
といったように、外部環境から機会を分析しましょう。
最後に、外部環境の脅威について分析しましょう。
具体的には、
・海外から同じような商品が安価で輸入されている
・業界が衰退している
・新しいイノベーションが起こりつつある（出版に対する電子書籍など）
といったように、外部環境から脅威を分析しましょう。
上記の流れで『弱み』と『脅威』を洗い出して学生の不安を払拭し、
『強み』と『機会』を洗い出して学生に伝えるメッセージを考えましょう。
前編で紹介した『３Ｃ分析』と今回の『ＳＷＯＴ分析』を組み合せて、
学生の心に響くメッセージを打ち出しましょう。
分析を行うことで、採用における自社のアピールポイントの明確化、
欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えています。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみてきました。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』とは、自社を内部環境である強み［Ｓｔｒｅｎｇｔｈ］と
弱み［Ｗｅａｋｎｅｓｓ］、外部環境である機会［Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ］、脅威
［Ｔｈｒｅａｔ］の４つの軸をマトリクス状に配置し、分析するための
フレームワークです。
前編の『３Ｃ分析』を使った分析同様に、『ＳＷＯＴ分析』を使って
採用メッセージを見つけ出す方法について考えてみましょう。
まず最初に、自社の強みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・社員教育に力を入れている（社員が講師となっての勉強会の開催など）
・黒字である（何期連続は学生へのアピール材料となる）
・他社にはない自社独自のサービスがある
・大手企業と取引がある（有名建築・構造物の部品を作っているなど）
・ＮＯ．１（小さな分野でも構わないので、１番は学生へのアピール材料となる）
・社員が若い（設立して間もない場合、若さを全面に出すなど）
といったように、自社の強みを分析しましょう。
次に、自社の弱みを洗い出してみましょう。
具体的には、
・競合他社と比べて、ネームバリューが低い
・管理職が育っていない
といったように、自社の弱みを分析しましょう。
続いて、外部環境の機会について分析しましょう。
具体的には、
・海外（アジア圏、アフリカ圏など）への進出
・東京支店の開設
・法改正による機会創出（マイナンバー制度導入対応のＥＡＰサービスなど）
といったように、外部環境から機会を分析しましょう。
最後に、外部環境の脅威について分析しましょう。
具体的には、
・海外から同じような商品が安価で輸入されている
・業界が衰退している
・新しいイノベーションが起こりつつある（出版に対する電子書籍など）
といったように、外部環境から脅威を分析しましょう。
上記の流れで『弱み』と『脅威』を洗い出して学生の不安を払拭し、
『強み』と『機会』を洗い出して学生に伝えるメッセージを考えましょう。
前編で紹介した『３Ｃ分析』と今回の『ＳＷＯＴ分析』を組み合せて、
学生の心に響くメッセージを打ち出しましょう。
採用におけるフレームワークの使い方：前編『３Ｃ分析』 [大卒]
著名な学者やコンサルティングファームなどが考えた『３Ｃ分析』や
『ＳＷＯＴ分析』といったオーソドックスなフレームワークは、
経営課題検討のツールとしてさまざまな場面で活用され続けています。
これらのフレームワークを使って自社の分析を行うことで、採用における
自社のアピールポイントの明確化、欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えてみましょう。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『３Ｃ分析』とは、３つ（事業環境を顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］、競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］、
自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］）に区分して、分析を行い戦略を立案するための
フレームワークです。
頭文字の３つのＣをとって、『３Ｃ分析』と呼ばれています。
『顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］』は、学生に置き換えて考えましょう。
具体的には、
・自社に入社している若手社員はどういった学生だったか
・採用実績のある大学の学生の状況（自社に興味のある学生はいるのか）
・学生はどのような基準で他社と比較しているか
・自社のどのような強みが学生の志望動機になっているのか
・その逆に自社のどのような弱みが学生から敬遠させる同期になっているのか
・売り手市場または買い手市場なのか
といった点から分析しましょう。
『競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］』は、自社に興味のある学生が応募している
他社になります。業界が絞れていない学生もいますが、あまりにも業界が
異なる場合は検討のしようがありませんので、同業他社、近接業種の
企業で考えます。
具体的には、
・他社の採用状況（採用スケジュールや内定出しなどの進捗状況）
・競合他社の強みや弱み
・学生に対するネームバリューやブランド力
・採用実績（どこの大学から採用しているのか）
・懇意な大学はどこか
といった点から分析しましょう。
『自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］』は、採用に関する部分を中心に考えましょう。
具体的には、
・競合と比較した場合、自社の強みは何か
・競合他社にあって、自社にないものは何か
・学生に対するネームバリューやブランド力
・懇意な大学はどこか
・自社の若手社員の協力度（後輩を引っ張って来れるか）
といった点から分析しましょう。
『３Ｃ分析』を使って分析を行い、自社の強み・弱み、競合他社の状況、
学生の状況を分析して採用メッセージを考えましょう。
採用メッセージを学生にどのように伝えるのか、チャネル（就職サイト、
自社の新卒採用サイト、大学に出す求人票、ＳＮＳなど）ごとに
考える必要があります。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『ＳＷＯＴ分析』といったオーソドックスなフレームワークは、
経営課題検討のツールとしてさまざまな場面で活用され続けています。
これらのフレームワークを使って自社の分析を行うことで、採用における
自社のアピールポイントの明確化、欲しい人材の明確化ができます。
前編・後編の２回にわけて、採用におけるフレームワークの使い方を
考えてみましょう。
前編では、『３Ｃ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
『３Ｃ分析』とは、３つ（事業環境を顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］、競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］、
自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］）に区分して、分析を行い戦略を立案するための
フレームワークです。
頭文字の３つのＣをとって、『３Ｃ分析』と呼ばれています。
『顧客［Ｃｕｓｔｏｍｅｒ］』は、学生に置き換えて考えましょう。
具体的には、
・自社に入社している若手社員はどういった学生だったか
・採用実績のある大学の学生の状況（自社に興味のある学生はいるのか）
・学生はどのような基準で他社と比較しているか
・自社のどのような強みが学生の志望動機になっているのか
・その逆に自社のどのような弱みが学生から敬遠させる同期になっているのか
・売り手市場または買い手市場なのか
といった点から分析しましょう。
『競合［Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ］』は、自社に興味のある学生が応募している
他社になります。業界が絞れていない学生もいますが、あまりにも業界が
異なる場合は検討のしようがありませんので、同業他社、近接業種の
企業で考えます。
具体的には、
・他社の採用状況（採用スケジュールや内定出しなどの進捗状況）
・競合他社の強みや弱み
・学生に対するネームバリューやブランド力
・採用実績（どこの大学から採用しているのか）
・懇意な大学はどこか
といった点から分析しましょう。
『自社［Ｃｏｍｐａｎｙ］』は、採用に関する部分を中心に考えましょう。
具体的には、
・競合と比較した場合、自社の強みは何か
・競合他社にあって、自社にないものは何か
・学生に対するネームバリューやブランド力
・懇意な大学はどこか
・自社の若手社員の協力度（後輩を引っ張って来れるか）
といった点から分析しましょう。
『３Ｃ分析』を使って分析を行い、自社の強み・弱み、競合他社の状況、
学生の状況を分析して採用メッセージを考えましょう。
採用メッセージを学生にどのように伝えるのか、チャネル（就職サイト、
自社の新卒採用サイト、大学に出す求人票、ＳＮＳなど）ごとに
考える必要があります。
後編では、『ＳＷＯＴ分析』の具体的な使い方をみていきましょう。
高齢者をうまく活用することが中小企業では必要になる [大卒]
２０１５年６月２４日の日経オンラインに
『「６０歳新入社員」がやってくる』の見出しで、昨年発刊された
『６０歳新入社員の伸ばし方、活かし方』の著者である﨑山みゆき氏の
インタビュー記事が掲載されていました。
同著によると、６０歳になって定年を迎え再雇用や雇用延長で、そのまま
同じ企業に勤める人、あるいは定年退職後に再就職した人など、新しい
スタートを切る人を『６０歳新入社員』としています。
『ダイバーシティ経営』というコトバを聞かれたことがあると思います。
女性、外国人、高齢者、障がい者などを積極的に登用して、組織の活性化、
企業価値の向上を図ろうとするものです。
２０１８年を境にして、少子化のために受験者人口が一気に減っていく
『２０１８年問題』が迫っており、少子高齢化の流れは止まりません。
少子高齢化にともなう労働人口の減少は、大きな課題となりつつあります。
解決策としてダイバーシティ推進が重要という認識は広がりつつあるものの、
女性の活用、障がい者雇用、外国人雇用など、中小企業ではなかなか
進まないというのが現状です。
企業側も定年後の再雇用や定年の延長などで、仕事内容を理解している
シニア社員の活用を進めています。
他社を定年退職したシニア社員の雇用や、リストラなどで退職を余儀なく
された人など、体力は衰えたもののノウハウや人脈を持つ高齢者を
うまく活用することが中小企業では必要になります。
『「６０歳新入社員」がやってくる』の見出しで、昨年発刊された
『６０歳新入社員の伸ばし方、活かし方』の著者である﨑山みゆき氏の
インタビュー記事が掲載されていました。
同著によると、６０歳になって定年を迎え再雇用や雇用延長で、そのまま
同じ企業に勤める人、あるいは定年退職後に再就職した人など、新しい
スタートを切る人を『６０歳新入社員』としています。
『ダイバーシティ経営』というコトバを聞かれたことがあると思います。
女性、外国人、高齢者、障がい者などを積極的に登用して、組織の活性化、
企業価値の向上を図ろうとするものです。
２０１８年を境にして、少子化のために受験者人口が一気に減っていく
『２０１８年問題』が迫っており、少子高齢化の流れは止まりません。
少子高齢化にともなう労働人口の減少は、大きな課題となりつつあります。
解決策としてダイバーシティ推進が重要という認識は広がりつつあるものの、
女性の活用、障がい者雇用、外国人雇用など、中小企業ではなかなか
進まないというのが現状です。
企業側も定年後の再雇用や定年の延長などで、仕事内容を理解している
シニア社員の活用を進めています。
他社を定年退職したシニア社員の雇用や、リストラなどで退職を余儀なく
された人など、体力は衰えたもののノウハウや人脈を持つ高齢者を
うまく活用することが中小企業では必要になります。
日本の超優秀な若者は、なぜグーグル、アップルに就職するのか [大卒]
２０１５年６月２２日配信のＩＴｐｒｏ Ｎｅｗｓに
『「学生がグーグル、アップルに流出」を嘆く日本、「なぜ退屈な企業に」と驚く米国』
の見出しで、ＩＴを学ぶ超優秀な若者が日本のＩＴ業界に就職せず、
グーグルやアップルなど米国大手ＩＴベンダーに就職している現状が
掲載されています。
記事の執筆者が米国の友人に日本の現状を話したところ、
『日本の超優秀な若者は、なぜ退屈な大手ベンダーに就職するのか』
『米国では超優秀な若者は自ら起業する』
ので、ＩＴを学ぶ日本の超優秀な若者の保守性が理解できないと
書かれていました。
ＩＴに限らず、渡米したり海外で就職するような超優秀な若者は、
中小企業に興味を持つことはないでしょう。
実際のところ、面接どころか応募すらないでしょう。
超優秀に続く優秀な若者も、大手企業を中心に採用されてしまいます。
ここまでは昨年までの採用と変わりませんが、後ろ倒しとなった２０１６年卒
採用では、大手企業の動きが変わってきました。
今までターゲットにしなかった大学の学生まで、集めようとしています。
この動きが定着すると、中小企業に来る学生がますます減っていくことになり、
新卒採用は現状よりさらに厳しくなります。
学生に知名度が浸透していない上場企業、準大手企業、優良中堅企業が
採用基準を満たすターゲット学生を集めるためには、露出を増やして
自社の名前を学生に知ってもらうことが重要です。
予算が許せば、複数の就職サイトに出稿したり、合同企業説明会に出たり、
露出を増やして自社の名前を覚えてもらうしかありません。
費用をかけない方法として、
（１）学内企業説明会への参加
（２）キャリア教育授業への協力
（３）インターンシップの受入
といった大学への働きかけ以外に、キャリアセンターと良好な関係を構築し、
自社にあった学生を紹介してもらう、という採用手法のあります。
キャリアセンターによっては、学生を紹介することはしてくれないものの、
「○○（企業名）さんは、あなたにあっていると思うから行ってみたら？」
といったように、学生に働きかけをしてくれるところもあります。
学生を紹介してもらおうと考えるよりも、まずは大学と信頼関係を築くこと。
ここから始めましょう。
『「学生がグーグル、アップルに流出」を嘆く日本、「なぜ退屈な企業に」と驚く米国』
の見出しで、ＩＴを学ぶ超優秀な若者が日本のＩＴ業界に就職せず、
グーグルやアップルなど米国大手ＩＴベンダーに就職している現状が
掲載されています。
記事の執筆者が米国の友人に日本の現状を話したところ、
『日本の超優秀な若者は、なぜ退屈な大手ベンダーに就職するのか』
『米国では超優秀な若者は自ら起業する』
ので、ＩＴを学ぶ日本の超優秀な若者の保守性が理解できないと
書かれていました。
ＩＴに限らず、渡米したり海外で就職するような超優秀な若者は、
中小企業に興味を持つことはないでしょう。
実際のところ、面接どころか応募すらないでしょう。
超優秀に続く優秀な若者も、大手企業を中心に採用されてしまいます。
ここまでは昨年までの採用と変わりませんが、後ろ倒しとなった２０１６年卒
採用では、大手企業の動きが変わってきました。
今までターゲットにしなかった大学の学生まで、集めようとしています。
この動きが定着すると、中小企業に来る学生がますます減っていくことになり、
新卒採用は現状よりさらに厳しくなります。
学生に知名度が浸透していない上場企業、準大手企業、優良中堅企業が
採用基準を満たすターゲット学生を集めるためには、露出を増やして
自社の名前を学生に知ってもらうことが重要です。
予算が許せば、複数の就職サイトに出稿したり、合同企業説明会に出たり、
露出を増やして自社の名前を覚えてもらうしかありません。
費用をかけない方法として、
（１）学内企業説明会への参加
（２）キャリア教育授業への協力
（３）インターンシップの受入
といった大学への働きかけ以外に、キャリアセンターと良好な関係を構築し、
自社にあった学生を紹介してもらう、という採用手法のあります。
キャリアセンターによっては、学生を紹介することはしてくれないものの、
「○○（企業名）さんは、あなたにあっていると思うから行ってみたら？」
といったように、学生に働きかけをしてくれるところもあります。
学生を紹介してもらおうと考えるよりも、まずは大学と信頼関係を築くこと。
ここから始めましょう。
採用における３つのＮＯＴ：前編 [大卒]
マーケティングやコピーライティングを学んだ経験のある人は、
『３つのＮＯＴ』（“３つの壁”といわれることもあります）
というコトバを耳にしたことがあるかもしれません。
もともとは、アメリカのコピーライティングテクニックが日本に
紹介されたものですが、企業の営業活動にも通じるものです。
採用活動にも通じますので、前編・後編の２回にわけて紹介
したいと思います。
前編では、『３つのＮＯＴ』について紹介します。
『３つのＮＯＴ』とは、
（１）人は読まない、聞かない（＝ＮＯＴ ＲＥＡＤ）
（２）人は信じようとしない（＝ＮＯＴ ＢＥＬＩＥＶＥ）
（３）人は行動しない（＝ＮＯＴ ＡＣＴＩＯＮ）
という３つの壁があるので、お客さんに商品やサービスを購入
してもらうためには、ひとつずつ順番に３つの壁を越えてもらう
必要があるという意味です。
最近では『３つのＮＯＴ』『３つの壁』ではなく、
（よ）読まない
（し）信じない
（こ）行動しない
というように、日本語の頭文字を取って
『よしこの法則』『コピーライティングのよしこちゃん』
というコトバも出てきています。
後編では、採用活動における『３つのＮＯＴ』について紹介します。
『３つのＮＯＴ』（“３つの壁”といわれることもあります）
というコトバを耳にしたことがあるかもしれません。
もともとは、アメリカのコピーライティングテクニックが日本に
紹介されたものですが、企業の営業活動にも通じるものです。
採用活動にも通じますので、前編・後編の２回にわけて紹介
したいと思います。
前編では、『３つのＮＯＴ』について紹介します。
『３つのＮＯＴ』とは、
（１）人は読まない、聞かない（＝ＮＯＴ ＲＥＡＤ）
（２）人は信じようとしない（＝ＮＯＴ ＢＥＬＩＥＶＥ）
（３）人は行動しない（＝ＮＯＴ ＡＣＴＩＯＮ）
という３つの壁があるので、お客さんに商品やサービスを購入
してもらうためには、ひとつずつ順番に３つの壁を越えてもらう
必要があるという意味です。
最近では『３つのＮＯＴ』『３つの壁』ではなく、
（よ）読まない
（し）信じない
（こ）行動しない
というように、日本語の頭文字を取って
『よしこの法則』『コピーライティングのよしこちゃん』
というコトバも出てきています。
後編では、採用活動における『３つのＮＯＴ』について紹介します。
小さな会社の採用・育成には、小さな会社なりの戦い方がある [大卒]
新卒採用者が１０００人を超える、あるいは数百人単位で採用する企業と、
新卒採用者が数人または久しぶりに新卒採用を再開した中小企業では、
人を採用することによる社内への影響はまったく異なります。
新卒よりも即戦力を採用する中途採用では、より影響度が違ってきます。
規模の小さい企業ほど、いい人材が入ってくれば波及効果は大です。
その逆に、採用したものの使い物にならなかった場合、企業が受ける
ダメージは大きくなります。
いい人が採用できないからといって、採用しないままだと組織は硬直化し、
平均年齢が上がり、変化を拒むようになり、企業の成長は望めません。
採用に携わったことがある人にはわかることだと思いますが、人を採用する
ことはとても難しいものです。
無料で求人が出せるハローワークでは、若い人の応募がなかなかありません。
求人広告を出しても、採用できなければ費用のたれ流しになってしまいます。
人材紹介では推定年棒の３０～３５％が相場で、コストがかかり過ぎます。
どのような手段であっても、自社が求める理想の人材像にピッタリの人を
採用することは難しく、仮に理想に近い人材を採用できたとしても、育てることは
これもまた難しいのが実情です。
特に、中小企業やベンチャー企業では社内に人を教えることができる人が少なく、
外部のセミナーもコスト面からなかなか参加できていません。
小さな会社の採用・育成には、小さな会社なりの戦い方があります。
自社ならではの戦い方をみつけることが大事です。
新卒採用者が数人または久しぶりに新卒採用を再開した中小企業では、
人を採用することによる社内への影響はまったく異なります。
新卒よりも即戦力を採用する中途採用では、より影響度が違ってきます。
規模の小さい企業ほど、いい人材が入ってくれば波及効果は大です。
その逆に、採用したものの使い物にならなかった場合、企業が受ける
ダメージは大きくなります。
いい人が採用できないからといって、採用しないままだと組織は硬直化し、
平均年齢が上がり、変化を拒むようになり、企業の成長は望めません。
採用に携わったことがある人にはわかることだと思いますが、人を採用する
ことはとても難しいものです。
無料で求人が出せるハローワークでは、若い人の応募がなかなかありません。
求人広告を出しても、採用できなければ費用のたれ流しになってしまいます。
人材紹介では推定年棒の３０～３５％が相場で、コストがかかり過ぎます。
どのような手段であっても、自社が求める理想の人材像にピッタリの人を
採用することは難しく、仮に理想に近い人材を採用できたとしても、育てることは
これもまた難しいのが実情です。
特に、中小企業やベンチャー企業では社内に人を教えることができる人が少なく、
外部のセミナーもコスト面からなかなか参加できていません。
小さな会社の採用・育成には、小さな会社なりの戦い方があります。
自社ならではの戦い方をみつけることが大事です。
早慶とＭＡＲＣＨ、関関同立と産近甲龍には差があるのか [大卒]
２０１５年６月２２日配信の東洋経済オンラインに
『「学歴フィルター」早慶とＭＡＲＣＨの大きな差』という見出しで、
特定大学以外の学生を選考の対象から外す学歴フィルターについて
書かれていますので紹介したいと思います。
『学歴フィルター』については、以前に書いた記事
『学歴による足切りはあるのか：前編・後編』、
『学歴フィルター疑惑での炎上は防げたのか』で紹介しましたが
ゆうちょ銀行の対応が大きな話題を呼びました。
首都圏の私立大学では、早慶上智（早稲田大学、慶応大学、上智大学）、
ＧＭＡＲＣＨ（Ｍ＝明治大学、Ａ＝青山学院大学、Ｒ＝立教大学、
Ｃ＝中央大学、Ｈ＝法政大学、Ｇ＝学習院大学）の学生を各企業が狙う
大学になります。
関西圏の私立大学では、ＭＡＲＣＨと相当する大学は、関関同立
（関西大学、関西学院大学、同志社大学、立命館大学）になります。
早慶上智にあたるような私立大学は関西にはなく、国立の京阪神
（京都大学、大阪大学、神戸大学）になります。
関関同立の下位校では産近甲龍（京都産業大学、近畿大学、
甲南大学、龍谷大学）、その次に摂神追桃（摂南大学、神戸学院大学、
追手門学院大学、桃山学院大学）があります。
首都圏の私立大学で産近甲龍に相当する大学は、日東駒専
（日本大学、東洋大学、駒沢大学、専修大学）にあります。
首都圏の私立大学で摂神追桃に相当する大学は、大東亜帝国
（大東文化大学、東海大学、亜細亜大学、帝京大学、国士舘大学）
になります。
以前に書いた記事『関関同立は全国で見るとランクはどのくらい？』、
『産近甲龍は全国で見るとランクはどのくらい？』でも、大学間の
レベルについて詳しく書いています。
このように、企業の採用担当者ではターゲット大学を定めて活動しており
ターゲット外の学生まで手を広げることは難しいのが実情です。
関西の企業では、採用レベルの基準として産近甲龍以上という企業が多く、
「その大学の学生を採用したい」と思って、学内企業説明会に参加しています。
ですから、学生も自分が通う大学のレベルを冷静にみつめることで、
大手企業に入れるのかどうか、中小企業なのか判断すべきでしょう。
企業側も採用実績のある大学をオープンにすべきで、自社で活躍している
社員の出身大学もオープンにすれば、ミスマッチを減らすことができます。
『「学歴フィルター」早慶とＭＡＲＣＨの大きな差』という見出しで、
特定大学以外の学生を選考の対象から外す学歴フィルターについて
書かれていますので紹介したいと思います。
『学歴フィルター』については、以前に書いた記事
『学歴による足切りはあるのか：前編・後編』、
『学歴フィルター疑惑での炎上は防げたのか』で紹介しましたが
ゆうちょ銀行の対応が大きな話題を呼びました。
首都圏の私立大学では、早慶上智（早稲田大学、慶応大学、上智大学）、
ＧＭＡＲＣＨ（Ｍ＝明治大学、Ａ＝青山学院大学、Ｒ＝立教大学、
Ｃ＝中央大学、Ｈ＝法政大学、Ｇ＝学習院大学）の学生を各企業が狙う
大学になります。
関西圏の私立大学では、ＭＡＲＣＨと相当する大学は、関関同立
（関西大学、関西学院大学、同志社大学、立命館大学）になります。
早慶上智にあたるような私立大学は関西にはなく、国立の京阪神
（京都大学、大阪大学、神戸大学）になります。
関関同立の下位校では産近甲龍（京都産業大学、近畿大学、
甲南大学、龍谷大学）、その次に摂神追桃（摂南大学、神戸学院大学、
追手門学院大学、桃山学院大学）があります。
首都圏の私立大学で産近甲龍に相当する大学は、日東駒専
（日本大学、東洋大学、駒沢大学、専修大学）にあります。
首都圏の私立大学で摂神追桃に相当する大学は、大東亜帝国
（大東文化大学、東海大学、亜細亜大学、帝京大学、国士舘大学）
になります。
以前に書いた記事『関関同立は全国で見るとランクはどのくらい？』、
『産近甲龍は全国で見るとランクはどのくらい？』でも、大学間の
レベルについて詳しく書いています。
このように、企業の採用担当者ではターゲット大学を定めて活動しており
ターゲット外の学生まで手を広げることは難しいのが実情です。
関西の企業では、採用レベルの基準として産近甲龍以上という企業が多く、
「その大学の学生を採用したい」と思って、学内企業説明会に参加しています。
ですから、学生も自分が通う大学のレベルを冷静にみつめることで、
大手企業に入れるのかどうか、中小企業なのか判断すべきでしょう。
企業側も採用実績のある大学をオープンにすべきで、自社で活躍している
社員の出身大学もオープンにすれば、ミスマッチを減らすことができます。
採用時期をずらせば、他社とかぶらない採用ができる [大卒]
就職活動スケジュールが後ろ倒しに変更したことで、今年は学生
だけでなく、企業も混乱しています。
新卒採用が難しくなった要因として、これまでより
３ヶ月遅れの後ろ倒しの採用スケジュールとなったことで、
経団連の指針を守る大手企業が内々定出しを遅らせたためです。
これまでの新卒採用活動では、大手企業が先に内々定を出し、
そこで内々定を得られなかった学生や公務員試験から民間企業へ
シフトしてきた学生をターゲットに、準大手企業や中堅企業の
選考が続き、その後に中小企業が続くのがおおまかな流れでした。
２０１６年３月卒者の採用活動では、中小企業やベンチャー企業が
先に選考を開始し、大手企業は表立って選考を進めていません。
大学のキャリアセンターの方と話をしていると、ほとんどの大学で
同じような現象が起きています。
具体的には、
（１）キャリアセンターに相談に来る学生が少なくなっている
（２）学内合同企業説明会に参加する学生が例年より少ない
⇒企業広報活動解禁の３月開催分には例年より多くの学生が参加したが、
５月開催分では学生の参加は激減した
（３）（５月時点で）面接回数の少ない学生がたくさんいる
（４）大手企業の選考が始まるまで、のんびりして動かない学生がいる
といった傾向があります。
２０１５年卒採用では早めに内定を出した中小企業、ベンチャー企業では
内定辞退が続出し、大慌てで秋採用を行ったところもありました。
２０１６年卒採用でも大手企業の採用活動終了後、早めに内々定を出した
中小企業、ベンチャー企業で相当数の内定辞退があると予想されています。
のんびりしている学生が例年より多いといわれているので、
学生の就活は長期戦になりそうです。
中小企業、ベンチャー企業の採用活動も長期戦になりそうです。
実際、キャリアセンターの方は新入社員を迎える４月１日直前の
３月まで採用活動を切らずに続けて欲しいという声を聞きます。
私の会社でも、３月に採用した学生が同期の中で一番活躍しています。
他社とかぶらない採用方法として、１月から採用活動をスタートして
３月に内定を出すということも有効かもしれません。
だけでなく、企業も混乱しています。
新卒採用が難しくなった要因として、これまでより
３ヶ月遅れの後ろ倒しの採用スケジュールとなったことで、
経団連の指針を守る大手企業が内々定出しを遅らせたためです。
これまでの新卒採用活動では、大手企業が先に内々定を出し、
そこで内々定を得られなかった学生や公務員試験から民間企業へ
シフトしてきた学生をターゲットに、準大手企業や中堅企業の
選考が続き、その後に中小企業が続くのがおおまかな流れでした。
２０１６年３月卒者の採用活動では、中小企業やベンチャー企業が
先に選考を開始し、大手企業は表立って選考を進めていません。
大学のキャリアセンターの方と話をしていると、ほとんどの大学で
同じような現象が起きています。
具体的には、
（１）キャリアセンターに相談に来る学生が少なくなっている
（２）学内合同企業説明会に参加する学生が例年より少ない
⇒企業広報活動解禁の３月開催分には例年より多くの学生が参加したが、
５月開催分では学生の参加は激減した
（３）（５月時点で）面接回数の少ない学生がたくさんいる
（４）大手企業の選考が始まるまで、のんびりして動かない学生がいる
といった傾向があります。
２０１５年卒採用では早めに内定を出した中小企業、ベンチャー企業では
内定辞退が続出し、大慌てで秋採用を行ったところもありました。
２０１６年卒採用でも大手企業の採用活動終了後、早めに内々定を出した
中小企業、ベンチャー企業で相当数の内定辞退があると予想されています。
のんびりしている学生が例年より多いといわれているので、
学生の就活は長期戦になりそうです。
中小企業、ベンチャー企業の採用活動も長期戦になりそうです。
実際、キャリアセンターの方は新入社員を迎える４月１日直前の
３月まで採用活動を切らずに続けて欲しいという声を聞きます。
私の会社でも、３月に採用した学生が同期の中で一番活躍しています。
他社とかぶらない採用方法として、１月から採用活動をスタートして
３月に内定を出すということも有効かもしれません。
できるだけたくさんの学生に会うことが大事 [大卒]
毎年、学生のレベルは変わります。
その年の学生のレベルを確認するには、できるだけたくさんの
学生に会うことです。
何年にもわたって学生に会い続けていると、優秀層がどの程度の
学生なのか、だんだんわかるようになります。
知名度が低くて上位校の学生から応募がほとんどない企業でも、
スペックの高い学生を求めていない企業でも、多くの学生と会って
話をすることは大事です。
優秀層の学生と会うこと以外にも、Ｆランといわれる下位校の
学生とも会うことで、そのレベル差を理解することができます。
多くの学生に会う手っ取り早い方法は、リクナビやマイナビなどの
就職サイトが主催する合同企業説明会に参加することです。
中小企業やベンチャー企業では、採用コストをかけれませんので、
次に狙うのは学内合同企業説明会への参加です。
上位校での学内合同企業説明会には、大手企業を中心に採用実績の
ある準大手企業や中堅企業が多数参加しているため、空きがなく
なかなか参加できません。
運よく参加できたとしても、就活スタート時から大きくずれた夏以降に
なってしまいます。
私は、以前複数の上位校のキャリアセンターに学内合同企業説明会
へ参加できないかと、お願いしました。
参加できた大学もあれば、まったく参加できなかった大学もあります。
あるキャリアセンターでは、
「学生から参加して欲しい企業のアンケートを取っています。
御社の名前が出れば、参加をお願いします」
と言われたことがあります。
「知名度が低いから、ウチの社名が出るわけない」と思いましたが、
一度つながりができるとキャリア教育授業への参加など、大学内で行われる
さまざまな催しに声がかかりますので、できる限り参加することで大学との
つながりを強化しましょう。
その年の学生のレベルを確認するには、できるだけたくさんの
学生に会うことです。
何年にもわたって学生に会い続けていると、優秀層がどの程度の
学生なのか、だんだんわかるようになります。
知名度が低くて上位校の学生から応募がほとんどない企業でも、
スペックの高い学生を求めていない企業でも、多くの学生と会って
話をすることは大事です。
優秀層の学生と会うこと以外にも、Ｆランといわれる下位校の
学生とも会うことで、そのレベル差を理解することができます。
多くの学生に会う手っ取り早い方法は、リクナビやマイナビなどの
就職サイトが主催する合同企業説明会に参加することです。
中小企業やベンチャー企業では、採用コストをかけれませんので、
次に狙うのは学内合同企業説明会への参加です。
上位校での学内合同企業説明会には、大手企業を中心に採用実績の
ある準大手企業や中堅企業が多数参加しているため、空きがなく
なかなか参加できません。
運よく参加できたとしても、就活スタート時から大きくずれた夏以降に
なってしまいます。
私は、以前複数の上位校のキャリアセンターに学内合同企業説明会
へ参加できないかと、お願いしました。
参加できた大学もあれば、まったく参加できなかった大学もあります。
あるキャリアセンターでは、
「学生から参加して欲しい企業のアンケートを取っています。
御社の名前が出れば、参加をお願いします」
と言われたことがあります。
「知名度が低いから、ウチの社名が出るわけない」と思いましたが、
一度つながりができるとキャリア教育授業への参加など、大学内で行われる
さまざまな催しに声がかかりますので、できる限り参加することで大学との
つながりを強化しましょう。
自分の好き嫌いを知ることが大事 [大卒]
採用担当者として学生や中途採用の応募者などと会っていると、
自分の好き嫌いで対応を変えていることを理解しないといけません。
好き嫌いは誰にでもあることで、人は自分と似たタイプの人を好む傾向があり、
心理学では『類似性効果』というそうです。
見た目や大学名だけでなく、潜在的に自分が好きなタイプ、嫌いなタイプを
理解しておくことで、自分の好きなタイプばかりに良い評価をつけることが
少なくなります。
自分の行きたかった大学（学部）の学生に対して冷たい人もいますし、
自分の出身大学の学生に肩入れしたり、大学は違っても学んだ学部が同じ、
または似た学部なら高評価をつける人もいます。
採用担当者は、こういった面接官のバイアスを除かないといけません。
面接官の好き嫌い、面接官のタイプ（体育会系、文科系など）も見極めながら
学生の本当の評価をジャッジしなくてはいけません。
たとえ面接の評価が低くても、自社で戦力になり、かつ簡単に辞めない人を
見極めて、自分の判断で責任を持って、再度選考ルートにのせないといけません。
そのような人をみつけて採用することこそ、採用担当者の腕の見せ所です。
自分の好きなタイプといっても恋愛とは異なるものです。
多くの学生と会っていると、「いい学生だな」と思う学生は似たタイプだと
理解できるようになります。
自分の好き嫌いで対応を変えていることを理解しないといけません。
好き嫌いは誰にでもあることで、人は自分と似たタイプの人を好む傾向があり、
心理学では『類似性効果』というそうです。
見た目や大学名だけでなく、潜在的に自分が好きなタイプ、嫌いなタイプを
理解しておくことで、自分の好きなタイプばかりに良い評価をつけることが
少なくなります。
自分の行きたかった大学（学部）の学生に対して冷たい人もいますし、
自分の出身大学の学生に肩入れしたり、大学は違っても学んだ学部が同じ、
または似た学部なら高評価をつける人もいます。
採用担当者は、こういった面接官のバイアスを除かないといけません。
面接官の好き嫌い、面接官のタイプ（体育会系、文科系など）も見極めながら
学生の本当の評価をジャッジしなくてはいけません。
たとえ面接の評価が低くても、自社で戦力になり、かつ簡単に辞めない人を
見極めて、自分の判断で責任を持って、再度選考ルートにのせないといけません。
そのような人をみつけて採用することこそ、採用担当者の腕の見せ所です。
自分の好きなタイプといっても恋愛とは異なるものです。
多くの学生と会っていると、「いい学生だな」と思う学生は似たタイプだと
理解できるようになります。
